品牌的成长与巩固

　　一、成长类型 
　　区域性品牌，即把目标范围局限在一定区域。一个地区，或是一个省甚则几个省，都属区域性品牌的范围。对于大多数企业来说，品牌战略的最初阶段一般均宜采用区域性的战略。只有在本地区树立了影响，才能在此基础上更上一层楼，摘取国家级品牌的果实。广西黑五类股份有限公司因为核心产品“南方黑芝麻糊”而成为全国性的品牌，它一开始也是定位于本地区的，从玉林地区到整个广西，然后再走向全国，这就是它的历程。 
　　全国性品牌。区域性的品牌在确立之后，下一目标便 是全国性品牌了。通过广告，营销范围的扩大，全国销售网和售后服务中心的建立，产品的覆盖率将越大，知名度越来越高，最终成为全国性品牌。 
　　国际性品牌。一个全国性品牌在构建的过程中自然而然的会遇到外国产品的挑战，迫使它不得不及时地调整策略，应付挑战。在相互竞争中，实力在不断地加强，国际化策略也越来越明显。如果运营成功，全国性品牌将逐步变成国际性品牌。我国目前几乎没有国际性的品牌。但是，跨国公司已成为世界经济的主导力量。同时，跨国公司对本国经济的促进作用也是明显的，芬兰的诺基亚已成为该国重要的经济支柱。因此，品牌战略的最终目标应该是国际性品牌。品牌成长的终点也应该是国际性品牌。如果仅仅满足于全国性品牌，迟早要被外国的国际品牌所击溃。象我国汽水行业里的“北冰洋”“天府可乐”等等，就属于此种情况，饮料行业中的“水淹七军”使这些国内品牌不复存在。 
　　品牌的成长并不一定依照上述顺序。有时候，它是可以跳跃的。如果一家企业资金和技术力量都比较雄厚，它可以一开始就采取全国性品牌战略甚至国际性品牌战略。象清华紫光，它一出现就以全国性品牌的姿态出现而没有经过地区性品牌的阶段。当然，绝大多数的品牌是在逐级成长的。 
　　二、品牌的成长实例 
　　品牌往往是在挫折中成长的，极少有直线型的上升。一般都是在一段时间里发展很快，然后速度放慢甚至停止，之后又加快发展。它的过程呈一个曲线型的波动。如“莲花”品牌的成长就是这样。莲花牌味精是我国味精行业的知名品牌，它的市场占有率几乎达到全国味精市场的一半。它已被列为免检出口的产品，出口的国家和地区几十个，这在同行业中是极鲜见的。产品出口量在1996年就已达到一万吨。“莲花”已成为一个强势品牌。而在八十年代建厂之初，莲花的生产厂河南周口味精厂仅有几百名员工，数百万元固定资产。该厂成立之后即大胆革新，用了成十年的时间进行技术改造。每一次技术改造都使得该厂上了一个新台阶。1992年的年生产能力就达到了6万吨，已经成为世界上规模最大的味精厂。90年代初，组建了莲花味精集团，实现了集团化经营战略。 
　　“双汇”也同样经历了一段危难时期。在我国的火腿肠市场上，“双汇”是一颗耀眼的明星，然而双汇集团的前身河南漯河肉联厂在建厂之初的50年代到80年中期，即一直处于亏损状态。80年代中后期，漯河肉联厂经营冻肉，主要以出口业务为主。这一步走得较稳健，使得其成为当时全国最大的肉类出口生产厂家，在90年代，出口战略遇到了挑战，产品在苏联市场遇到了挫折，此后便几乎失掉了这个市场。此时企业领导决定改变方向，向火腿肠领域进军。由于迅速加大了在这方面的投入，火腿肠产量大量增加，市场覆盖率迅速提高，到90年年代中期，企业已组建成大型集团公司，利润达到数亿元。而且，已经在欧美和东南亚设立了分厂，国际竞争能力大大增强。“双汇”品牌进步显示了自己的实力。 
　　三、品牌巩固 
　　如果能够在已有知名品牌的基础上，把品牌应用于与之相关甚至不相关的领域，即可实现品牌的巩固，从而能够最大限度地发挥原来品牌的效应。品牌巩固是对原有品牌价值的进一步开发。 
　　品牌一旦得到了认可，就不容易被淡化，人们对一件事物的接受有一个长期的过程，但是一旦接受，要拒绝它也会变得不容易。一名消费者认准了李宁牌服装，他不会轻易地把兴趣转向别的牌子的运动服。心理学家甚至得出结论说：许多时候放弃已接受的理念往往比接受一个新理念更为困难。因为对新理念的接受常常来自一种冲动，会受许多外界因素的影响，一位朋友的劝说，社会舆论的影响都 有可能对他发生作用。但另一方面，放弃已接受的理念则需要他自身观念方式上的大变动，而这一点是不容易做到的。把品牌应用于与之相关甚至不相关的领域，有利于消除消费者的心理定势。可口可乐公司在“可口可乐”获得了普遍的认可之后，推出了与之相关的系列产品，如“健怡可口可乐”，“樱桃可口可乐”等等。同时，还推出了别的非可乐饮料：如“雪碧”，“芬达”汽水。这些产品都为可口可乐品牌的强大影响力作出了支持。 
　　品牌应用的新产品一旦获得成功，会反过来促进原品牌的影响力，达到整体效果。美国魁克麦片公司的卡邦.克化茨牌干麦粉早餐在美国市场很受欢迎，公司大胆超越单一性思路，果断地利用该品牌推出了一系列新产品，把产品领域扩展到服装等行业。由此，因为其他产品经营的成功，邦.克化茨牌品牌的影响力得到了加强。海尔集团在1984——1991年的整整7年时间里，其产品只有“海尔牌”电冰箱。由于企业的成功运作，“海尔”电冰箱成为中国的驰名商标。精明的海尔人由此也看到 了更为广阔的市场前景，他们迅速向空调，洗衣机、电视机、微波炉等行业进军。如今，海尔集团已经成为家用电器行业中综合化发展的大型企业集团。多方位的生产战略使得海尔集团在竞争中稳坐钓鱼台，令其他对手难以动摇其地位。 
　　需要指出的是，品牌的巩固要量力而行，有些品牌由于未能充分考虑消费者的接受能力等各种非理性因素，结果导致品牌巩固的失败。如一些品牌 在起初的建立过程中十分强调自己的特色，强调自己在这一专业领域里的优势。品牌建立之后，却又急匆匆地把触角移及其他领域，这自然会引起消费者的不信任感，因而大大地增加了失败的风险。这是在品牌巩固过和中不得不加以注意的问题。如瑞士手表素以名贵、高档著称，如果名厂家忽视这一现实而贸然向低档产品进军，欲全面丰收，将会无形中削弱原来的品牌形象。美国派克笔是高档笔，是身分体面的标志，人们购买派克笔，不仅仅是为了买一种书写工具，而更主要的是买一种形象以此表明自己的身份。1982年派克新任的经理彼特森却没有把主要精力放在高档产品市场，而是热衷于转轨生产每支售价仅为3美元的钢笔，欲在低档钢笔市场上与其他对手一比高低。但此举却极大地损害了派克笔作为钢笔之王的形象。这给竞争对手可乘之机，他们趁机大举进军高档笔市场，令派克损失惨重。 
　　此外，品牌的巩固应该给人前后统一的感觉，如果令消费者产生迷感，那么这种巩固是危险的。如以厨具清洁剂为主要产品的品牌向厕所清洁剂的扩展，极有可能引起消费者的反感。生产保健品的企业涉足香烟的生产也是不可取的。