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康师傅培训四步曲
康师傅从台湾一个狭小的市场中走出来，而今发展到现在的规模，康师傅的管理者和业内人士把其走向辉煌的过程和寻求更大发展的突破口都归结为人才的培训和运用。康师傅培训人才是一个从理论到实践的统一培训过程：（一）第一步：强化培训进入康师傅的人员，报到后的第一件事便是去康师傅总部天津接受一个月的强化培训。新的员工到达培训地后，公司会给每位新员工发一套公司制服，然后集中到公司饭堂用餐。用完餐后，培训就开始了第一
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2005/6/12 |
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耐克事件：真正输赢不在广告
广告是危险的，尤其在中国。 耐克对此应感触深刻。12月初，一则名为“恐惧斗室”的广告被全面禁播，理由是“涉嫌亵渎民族风俗”。12月8日晚，耐克向媒体发表了声明，为这则广告“在部分消费者中所引起的顾虑深表歉意”，重申“无意表达对中国文化的任何不尊重”。 “恐惧斗室”以2003年NBA状元秀勒布朗·詹姆斯为主角，描述取得成功路上需要克服的5个难关：夸张的宣传、诱惑、妒嫉、自满和自我怀疑。其中三个难
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2005/6/12 |
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华为3Com：一年做好一道题
华为3Com用一年的时间做好了一道题，一道1+1＞2的非常规数学题。2004年上半年，实现销售收入25亿元人民币（含华为数据通信产品销售），较去年同期增长100%，成立第一年销售收入预计达50亿元——华为3Com成立后漂亮地拿出了的第一张成绩单。究其原因，成绩似乎不能简单归结为其“名门之后”的特殊地位，我们也不想把华为3Com描绘成“超常儿童”。但不容否认的是，华为3Com的业绩与其渠道整合的速度
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2005/6/12 |
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SONY如何考核业绩
“很多公司强调以人为本，我觉得人固然重要，但是归根结底，业绩才是公司运作的核心”——SONY（中国）副总裁张燕梅 自从SONY确定“把中国作为全球发展引擎”战略后，那么，它在中国是如何进行绩效管理的呢？ 据此，《IT时代周刊》与SONY公司中国副总裁、人力资源部长张燕梅女士，展开了一场对话，就人力资源方面的相关问题进行了探讨。 《IT时代周刊》：现在人力资源管理十分强调KPI（KeyPe
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2005/6/12 |
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宝洁渠道之变
佳之兴商贸公司位于北京东郊一座并不起眼的三层楼中，然而北京城里所有商场、超市卖出的宝洁公司的“飘柔”洗发水，每两瓶中就有一瓶出自这里。 在宝洁公司近十年来不断地对中国市场的渠道结构进行调整和优化的过程中，佳之兴已经发展成为宝洁最大的分销商之一，其2003年第二季度的销售额在宝洁上百个分销商中位居第二。 从佳之兴公司的发展历程中，我们似乎可以看到宝洁渠道策略跟随市场变化而不断优化的轨迹。
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2005/6/12 |
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宝洁：老牌公司的创新之路
五年前，宝洁公司（Procter&Gamble）收购爱慕思公司（Iams）时，许多人担心宝洁这个被条条框框束缚住手脚的大家伙会拖累这家精明的宠物食品销售商。像星巴克（Starbucks）那种公司一样，爱慕思有著美妙的客户关系，它13美元一袋的猫粮和其它高价产品仅在宠物商店专卖，此外就只能在兽医那里买到。宝洁就是宝洁，它立刻发挥它的市场力量：它用3,000辆卡车把爱慕思的产品运往2.5万家大
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2005/6/12 |
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宝洁中国：理性的新标王
2004年11月18日，宝洁中国几乎是在毫无悬念下成为中国中央电视台新标王。宝洁中国新标王地位可谓突破中国企业占据标王的记录。成为中国市场一个非常有标志性意义的事件。但是，只要对中国媒介市场稍有研究的人其实都明白，宝洁中国在进入中国市场开始就一直是中国城市电视台媒介大户。其媒介投放一直高举榜首。宝洁中国如今成为新标王在媒介眼里应该是水到渠成的事情。宝洁中国在中国成为标王是否为非理智行为？我们认为，
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2005/6/12 |
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华为的薪酬大厦
尽管华为在多事之秋的2003年里，发动了一场“降薪运动”，但是直至这一年年底，这个中国规模最大的民营企业还是义无反顾地冲向了“中国2003年度代扣代缴个人所得税百强排行榜”的冠首。 而就在该榜发布不久前，在经过长达两年的冻结之后，华为员工终于等来了久违的加薪。 “这是两年来的第一次，”华为一位普通员工回忆说，上一次加薪的甜蜜回忆发生在2001年底，而在2002之前，加薪对华为人来说形同家常便饭
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2005/6/12 |
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沃尔玛：让“上帝”满意的“商业帝国”
做“上帝”的感觉到底是什么？虽然商家的各种吆喝声不绝于耳，但真正让顾客体会到那种温馨、幸福和快乐的“上帝”感觉的商家又有几家？国内零售业虽然早已把口号从“为人民服务”换成“顾客就是上帝”，但经营的精髓一直没有让消费者感觉到。沃尔玛的成功给零售业提供了学习的范例。 姜成康局长在2004年工作报告中指出：“能不能解决好流通环节的服务与效率问题，这对我们是一个严峻的考验。”虽然客户对烟草公司的满意
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2005/6/12 |
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宝洁中国：“沼泽地的拯救”
作为一个在中国翩翩起舞的日化巨人，宝洁一直是中国日化行业本土成长的绝对标杆和“活教科书”。但最近，巨人开始变得有些拖泥带水了—— 宝洁深陷中国特色的“游击战、阵地战”沼泽地，在本土对手全面学习宝洁、发动价格战和渠道战的浪潮中，宝洁被迫作出“到农村去”的变革，但效果似乎并不理想。 在一场巨人与矮子之间的战争中，到底谁改变了谁？ 这是宝洁为我们描绘的一幅大中国区远景—— “展望2020年，宝洁
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2005/6/12 |
