对话李东生

央视国际 2005年02月20日 23:18

　　主持人：观众朋友，大家好！这里是中央电视台经济频道，欢迎大家收看我们的《对话》。在刚刚过去的这一年，全球的经济版图上崛起了一支中国的力量，在世界经济舞台的主角当中，我们也渐渐看到了中国企业的身影，他们执着，他们努力，他们永不言败，他们就这样站在了中国企业塑造世界品牌的最前沿。因为盼之切，他们也鼓荡起我们在这个时代难得的一份自信与豪情，因为爱之深，所以他们不得不承受我们担心和质疑的目光。今天他们当中的一员，TCL集团的领军人物李东生先生来到了我们《对话》的现场，将和我们一起来分享这段漫长而跌荡起伏的国际化苦旅。 

　　 好，现在让我们请出今天《对话》的嘉宾TCL集团董事长兼首席执行官李东生先生，有请。 

　　你好，李先生！ 

　　李东生：你好！ 

　　主持人：你好！非常高兴我们又一次见面了，上一次我们的见面是在CCTV2004中国经济年度人物颁奖典礼的现场，刚才我们在大屏幕当中也看到了你当时的获奖感言，我相信您提出的先驱和先烈一定给大家留下了非常深刻的印象，这个时候我特别想要问您，如果我们想要成为先驱的话您觉得我们现在最缺的是什么？ 

　　李东生：缺的东西还是比较多的，在整个国际业务的运行管理的经验，更好地了解在国外的我们的同事、我们的客户，国外的这种业务市场的状况，所以去年我肯定超过一半的时间是在做海外的业务的事情。 

　　主持人：很多航空公司听到您这句话，都希望积极争取你成为他们的金牌会员。 

　　李东生：这个挺逗的，去年一年多，过去一年多，我的航空公司的卡，从普通会员升到银卡、金卡、钻石卡，不到一年就连跳四级。我是希望我的国际经验和能力也能够连跳四级那就好了。 

　　主持人：来，我们用掌声祝福你。但是在这么愉快的氛围当中，我还想做一个不太愉快的假设如果说我们成了您所说的先烈的话，那你最担心失去的是什么？ 

　　李东生：我们希望不要因为我们如果有一两次战役的失败，大家对中国企业国际化这项事业丧失信心。 

　　主持人：您是对先驱的期望更多一些，或者说对先烈的担忧更多一些，每天您的思维的范围里面。 

　　李东生：我是对成为先驱的这种希望更多一些，经过这半年多的运作，这个信心更增强了，虽然有很大的困难，但是我相信我们一定能够跨过去，达到我们的目标。 

　　主持人：我相信我们现场的掌声也告诉了您，成为先驱是我们大家共同的愿望、共同的祝福，那么我们就请李先生入座和我们一起对话，来，有请。 

　　2004年，对TCL来说是一个非常重要的年份，因为TCL在这一年做了两笔大生意，一是，兼并了汤姆逊的电视业务，一个是，兼并了阿尔卡特的手机业务。这两笔大生意应该说是有很大的投入，现在大家特别关心这个大投入之后的产出究竟怎么样？ 

　　李东生：整个企业的整合，按照我们的计划在顺利推进，在整个整合过程中，我们的欧洲和美国的销售数量没有下跌，保持一个稳定和有一个。 

　　主持人：不断地增长。 

　　李东生：小幅的增长。这个是非常好的消息，大家非常担心的在合并过程中我们的客户会不会丢失，我们的市场份额会不会丢失，对这一个问题，我们已经有了一个比较好的答案，这个答案是非常积极和正面的。 

　　主持人：谢谢李东生先生给我们透露的这样一个好消息，其实现在国际化应该是李东生先生最熟悉的词，所以每每提到国际化我们都可以在他的脸上看到这种胸有成竹的自信，能不能告诉大家您第一次动国际化的念头 

　　究竟是在什么时候？ 

　　李东生：我第一次觉得国际化非搞不可那是在1998年东亚金融风暴之后，之前的话 我们海外的出口业务主要是以一种OEM和ODM加工的方式出口的，那一年的东亚金融风暴 ，许多亚洲国家的货币大幅贬值，而人民币是保持汇率的稳定，它等于变相是升值，在这种情况下，我们大量的定单流失。1998年、1999年，我们连续两年出口是下降的，就是受这个事件的影响，在那个时候我就痛感，如果我们自己不能掌控，前端的市场销售渠道，不能在国外的这种更多的地区推广我们的品牌，我们能够控制这些业务，我们是很难保持稳定成长的。 

　　主持人：国际化一直是李东生先生心中的梦想，那么很多的记忆都和国际化有关，我们的导演还特地找你的助手借了一个你认为非常珍贵的一个东西，这个大家远看可能还看不出它是一个雕塑，李先生，给我们讲一讲其中的故事吧？ 

　　李东生：这个雕塑是飞利浦公司当年送给客户的纪念品，我1987年时候到荷兰访问飞利浦公司的时候得到的，这是一个做灯泡的女孩子，飞利浦它的业务是起源于它的灯泡，当时他们是（成立）一百周年的纪念它见证着一个企业从一个小作坊变成一个国际性公司的这样的历程，那次一访问的话，也是我第一次到欧洲国家访问，飞利浦作为一个国际性大公司，对我的这种影响也是非常大的。 

　　主持人：当时是不是就心中有一种梦想？ 

　　李东生：当然心中有一种梦想就是，以后我们是不是能够有机会成为大的公司，但是更多的是一种震撼和一种压力和动力。 

　　主持人：您能告诉我们最让你震撼的这个差距究竟是什么吗？ 

　　李东生：最震撼的差距是研发方面的，当年的话我们访问飞利浦的总部当时还在荷兰的埃因霍温，当时它的研发的部门就有一万多人。 

　　主持人：我们呢？ 

　　李东生：我们恐怕当中只有一个生产技术部吧，十来个人在那里敲敲打打，就觉得这个差距是非常大的，简直感觉到是难以超越的，所以当时给自己的这种震撼是很大，好在当时还年轻，想着惟一有一点自己感到欣慰是说，我们还有时间，我还有时间去追赶。 

　　主持人：这样的梦想的实践也就用了十多年的时间，您刚才提到1998年第一次动了国际化的念头，但是提到这个时间的时候，我突然想到另一个时间，也就是在1996年，国内的家电市场，被很多的报刊形容为一片惨烈，因为当时长虹掀起了降价的风潮，而TCL正在一个上升期，突然遭到了这样的挫折，当1996年和1998年摆在一起的时候，可能我们会做出这样的猜测，TCL之所以要国际化可能是被逼出去的。 

　　李东生：大家回想在1998年的时候，其实国内市场的虽然有很大的挑战，但是它整体经营能够带来的回报，就投入产出，还是相对于海外市场来讲，它还是要好得多，所以当年我们决定走出去的时候，也有很多不同的意见，大家觉得是不是应该集中所有的资源，把国内的市场再巩固得好一些才往外走，但是我们评估这个事的时候，我觉得可能这两个方向，都要同步做，如果我们开展国际化，这个活动太晚的话，虽然我们可能会，有更好的一种产业基础，但是这个机会就不一定有了，另外的话，你国际化的进程，也需要相当的经验和积累，你这一个过程，这里所投入的代价，包括你的时间成本这是少不了的。 

　　主持人：很多人可能在考虑自己的时候，也会看一看四周，我知道李先生其实在有一段时间也是经常到日本去考察的，我们来看一看日本的他山之石，索尼的出井伸之先生，他曾经在我们的《对话》现场，也说过这样一对话，跟国际化有关，我们一块来看一看。 

　　（大屏幕） 

　　主持人：他跟您谈的那番话的意思完全相反，他好像并不是那么积极地在推进国际化，而多少有一些保守。 

　　李东生：他是从另外一个角度来讲这个问题，其实当年他和我交流的时候，他把这个意思讲得更直白，他说中国是一个很大的市场，这是好事，但也是坏事，这样会使中国企业不太愿意走出去，因为这个家，这个本土市场比较舒服，他说你应该走出去。索尼是一个非常国际化的公司，索尼在很早的时候，他的海外业务就已经超过日本本土的业务，今天更是如此，所以他认为要创立一个全球的品牌，实际一定是国际化，他叫中国企业去借鉴那些国际化做的很好的美国大公司。 

　　主持人：那么其实在日本的公司当中，除了一些我们熟知的国际化大公司之外，其它在日本本土没有走出去的也有相当多的大公司，他们的发展、他们的成长也相当不错。 

　　李东生：应该客观来讲，过去这20年的发展来看，在电子这个领域里面，所有日本大的企业都是国际化的企业，没有哪一个是守着本土市场而没有国际化的。而只是守着本土企业就已经萎缩成一些专业性的公司，或者一些配套支持性的公司，他们可能能够守着本土市场，大的企业基本上都走出来。像我们熟悉的松下、东芝、日立，其实他们很早就走出来了。 

　　主持人：究竟对于我们中国企业来说，我们为什么要走出去？这种深层次的原因究竟是什么？ 

　　赵民：刚才李东生先生讲了这个话，其实这个话的意思就是这样，国际上的电子信息产业成功的企业都是一个模式，就是什么呢？全球市场、全球生产、全球研发、单一业务，所以你看，他电视机是单独走出去，然后手机又走出去，不是这样走的，最后都活不下来。所以走出去的目的是为了活下来。 

　　主持人：不过咱们中国人有一句老话，叫“在家千日好，出门一时难”，我们走出去了常常都会有这种很艰难的抉择，两难的选择。 

　　李东生：对，像汤姆逊并购就是一个非常困难的抉择，当时我们请了摩根斯坦利，当我们的投资顾问，波士顿咨询顾问公司当我们的咨询顾问，这都是顶级的世界公司，对方分别是高盛和麦肯锡，当时对这个项目进行分析的时候，摩根斯坦利他是持一个中性的态度，他告诉我们说，我们要做这个项目的话，必须要在什么什么什么的条件下，能够得到满足这些条件，他认为就应该做，这些条件都会有很具体的一些。财务的数据指标或者是经济指标，OK。波士顿公司对整个项目做了调研之后，他给我们的意见是很明确的，他建议我们不要做，他是投反对票的，这个给我们的压力，给我的压力是非常大的，所以在那个时候做这个决定非常困难，我们内部开了我想至少有五次会，反反复复地权衡，那波士顿公司，他反对的理由是什么，那这些理由对我们来讲，是不是客观存在的。 

　　主持人：他们反对的最重要的理由究竟是什么？为什么这样强烈的反对声音，都没有让您放弃对这个项目的执行？ 

　　李东生：他们最重要的反对理由就认为，并购之后面临的那些问题，我们是非常困难去克服的他对我们的管理能力的评估，对我们风险承担能力的评估，和对汤姆逊目前我们将要碰到的问题和可能碰到的问题的预测，他觉得这些障碍要逾越过去，成功的概率低于50％，这是他的判断，不是说一定不能成功，但是概率不高。所以他觉得，我们做这个项目过于冒险，最后我们还是决定做，我们觉得在整个TCL国际化的这个发展当中，汤姆逊这个机会，这个项目并购的机会是很难得的。另外，TCL作为一个中国企业，目前我们这种业务结构和我们未来的发展规划，这个项目给我们带来的一些其他的一种效应，是在财务数据分析所不能够完全体现的，就有一些因素，我们觉得波士顿咨询公司，他们作为一个国际公司他们看不到，所以最后我们还是决定做，最后他也是非常勉强地，但是还是同意了，投了赞成票，他们内部派了好几个非常有经验的主管，在全球，包括从欧洲、从美国派来主管，一起来参与我们的会议，最后他们还是给这一个并购案，投了赞成票，当时我们做这个抉择，这个是非常非常困难的。 

　　主持人：刚才李先生提到了，自己当年的一个两难选择，台下今天我们还邀请了TCL海外事业部的易春雨先生，您自己曾经也经历过许多的两难选择，是不是？ 

　　易春雨：那是2000年初，中国春节以后，我们在香港开了一次，越南公司到底是进还是退，或者还是守的问题，那个会议，当时会议的主流观点都是要退，这个地方没有机会，风险太大，也有一部分人主张，那就是派几个人看一看吧，设一个代表处之类的，那么只有我们几个前线主管，认为这个地方机会很多，我们现在这个机会也很难得，一定要往前走，但这个会议，如果根据少数多数的这个原则通不过的，所以后来李总就是一直没有发言，他把我拉到门外，在走廊里面跟我讲，他说小易，到底你有多大的把握？我说就我个人来说，从业务来讲，我是有把握的，但是你说让我百分之百地有把握我也不敢讲这个话。 

　　主持人：你这个回答让李总太难决断了，那李总听完了这个话是什么反应？ 

　　易春雨：李总就问我一句话，他说，你在越南这个地方，如果要做出有起色的话你大概还要多长时间？我算了一下，我说六个月，他说好 我就给你六个月时间，就这句话，然后我们回到会议室，李总就宣布了决定，我们再给越南团队六个月时间，六个月我们就做成了。 

　　主持人：李先生当时决定说，再给他们六个月，是我们就继续来赌一把，看看六个月之后能不能成。 

　　李东生：当时的话做这个决定确实很困难，我们已经连续亏损了一年多了。 

　　主持人：您承受的压力是不是特别大。 

　　李东生：我承受的压力很大，关键是在公司内部，讨论这个项目的时候，反对的意见是占多数，但是反对的都是一些，支持部门和管理部门的，在第一线的团队，他们的态度很坚决、也很清晰，说要做下去，他还有另外一个看法，我觉得是很中肯的，他说越南市场如果不成功，我们在其他的市场成功更难，因为这是第一个项目， 

　　如果这个项目撤退的话，对整个团队的这种士气的影响是很大的，我觉得他讲的很有道理这是第一仗。 

　　主持人：一定得打赢。 

　　李东生：对，一定得打赢，是许胜不许退的，所以我下定决心就是调动更多的资源去支持他们。 

　　主持人：那如果说那一仗我们失败了是不是就没有日后我们看到的这么多的走出去？ 

　　李东生：我相信会有很大的影响，那一场战役的成败，对整个TCL的后来，国际化的推进影响是很大的，所以在当年底，2000年底的话，越南公司第一次实现赢利，当月的赢利，我很高兴，我在公司的刊物我写了一篇文章，我还记得当时标题就是《屡败屡战 百折不挠》，因为这一仗赢得太不容易了。 

　　主持人：屡败屡战，永不妥协，这是我们中国企业的一种坚持。王先生，我知道你们很早就开始走出去了，在走出去的过程当中，你觉得我们中国企业最可能遇到的一些困难究竟是什么？ 

　　王宏前：你刚才问的实际上是一个风险控制问题，这个风险控制，从我们这么多年的经验和教训看它有几方面，一个是，国度的政治风险，信誉风险，这是从大的方面的，比如说还有一些道德风险，这个就是在我们选择项目的时候，就要能够把它认清楚 要分析透，在细的方面就是在具体的商务谈判上，有好多隐型的细节可能埋藏一些所谓的咱们叫地雷什么的意想不到的一些风险，我们蒙古那个锌矿今年就要投产，我就要选择我们往国内拉这个路线，我们派出去两个车，从我们矿山的点到我们国内、境内，大概三百多公里，他们计算应该是一天十二小时的路程就可以把这个探勘完，我三十六个小时没有发现人，没有人，因为在那个地方，整个探勘当中，就是只有一个卫星定位系统，就是GPS，拿一个，其他的没法通，到三十六小时的时候，我都着急了，我们的人不见了，两个车多少人啊？六个人，还有对方的人都在那儿，后来我就赶快，就通知使馆解救的时候来了消息了，说他们已经赶到我们二连浩特了，所以这些情况我们在海外受的这些，想不到的事是非常多，当然我讲的只是一个很小的故事了，谢谢大家！ 

　　主持人：看来中国企业，在走出去的过程当中，注定不是一条平坦的道路，那么在刚才我们前面的对话当中我们感受到了，TCL这种东成西就，实现跨国并购的万丈豪情，当然在感受这番豪情的同时，其实我们也在关注着并购之后的融合，因为这同样不是一个简单的问题，广告之后欢迎大家继续回到，我们《对话》的现场让我们在国际化的标题之下更冷静地思考、更理性地探讨。 

　　主持人：欢迎大家再一次回到我们的节目当中，在前面的节目里我们和李东生先生一块儿关注了TCL国际化的一些步骤，那么在接下来的时间当中可能我们更多的关注将会聚焦在实现了跨国并购之后的融合上，我们来看一看下面的这个不同的声音。 

　　刘二飞：我听过了之后的话，我说你这个准失败，我当着很多人讲，我跟他讲，我说整个收购思路上有问题，为什么要失败呢？因为他说，当时是买德国的一个电视机厂，那个电视机厂已经倒闭了，但是工人都是非常尽心尽责，每个人都像雷锋一样，倒闭了的企业呢，还收拾得跟崭新的，所有机器都维修得崭新的一样，我就跟他讲，这么尽职的工人、这么尽职的管理层，还是搞倒闭了，那你要接管你有什么能可以做得不同呢？就是再从管理这个角度改善地余地已经没有了。 

　　主持人：刚才刘二飞先生针对的是，当年我们收购施耐德的时候，发表了他自己的看法，您怎么来判断他的这个说法。 

　　李东生：他这个说法是有一定道理的，可以说TCL在发展中，像这些国际的并购，也是在不断学习，积累经验，也在交一些学费了，但这是一个过程啊，重要的在于，你必须要迈出这第一步，你如果不开始迈出这第一步，你永远不知道会怎么样，在整合过程中有一个体会挺深刻的，你预期好的目标，它不一定能够实现，你估计会有坏的那个结果的东西，基本上都会来还有很多你想不到的东西，它会在中间再跑出来。 

　　主持人：在这个项目当上，有没有一些什么突然冒出来的，我们想像不到的问题； 

　　李东生：突然冒出来的问题就是，在施耐德的品牌推广当中，他们在一些国家已经撤了出来了，那个品牌的使用权和当地的代理商是有纠葛的，这个是我们不知道，当我们重新要做这个国家业务的时候，发现我们首先我们要面临的不是市场问题，而是一个法律问题。 

　　主持人：先去解决这些原有的诉讼。 

　　李东生：解决这些原有的诉讼，这些诉讼对我们来讲是很无辜的，就是我们之前不知道的，但是你要继续做这个，施耐德的业务，你必须要面对。 

　　主持人：像这样的一些诉讼，我们有可能在这之前知道吗？ 

　　李东生：如果是公司做更好的尽职调查，应该是可以知道的，像以后在汤姆逊和TCL、阿尔卡特，这两个项目的合并当中，像这类事情的发生就少很多了，当时我们做施耐德的时候，我们基本上没有请专业机构，去做很详细的尽职调查，而是凭我们自己的这种经验，去谈判，做出判断，事实证明这种做法是风险挺大的，在后来在做TCL、汤姆逊，TCL、阿尔卡特的时候，我们都懂得去使用最好的中介机构的服务，虽然我们要为这个事情付成本，但是它带来的结构还是很正面的，它能够规避很多意想不到的问题。 

　　主持人：今天我们在现场请到了任健先生，当时就在TCL施耐德当中工作，您自己的亲身感受可能对我们大家更有启发在，这个融合的过程当中您看到了一些什么？ 

　　任健：就像刚才刘二飞先生讲的，它是一个进入破产保护状态的，这样一个公司，那么它显然自身再重新发展，取得赢利的状态是很难的，所以我们当时的战略就是说，依托这个母体来支援这件事情，就是说把大量的研发，劳动密集型的研发工作和生产工作，这样的一个配合，那么在这个过程中确实有相当多的磨合的困难，因为如果今天看，今天中国社会的文化和今天德国社会的文化，几乎是两个极端，那么我们今天中国的社会是一个特别，怎么讲就是说特别随机的这样一个社会，我们今天做事情是决定得快、改得也快，德国人是计划特别长，所以他做事情有那种over design（加大保险系数），这样一些特性，就是说加的保险系数很高，你比如说这个机壳要有多厚、这个机芯要有多什么，这些方面都跟我们有相当大的文化上的差异，所以在这里磨合的困难比较大。 

　　主持人：那李先生现在回顾起来，你觉得在这个融合当中，最让你感到棘手的是什么样的一个融合？哪一方面的融合？ 

　　李东生：我觉得最重要的是，当时我们对整个业务的这种整合，它的内在的一些问题和困难，估计的是不充分的，如果是简单地说，就是TCL整个体系，在当时我们是没有足够的能力去支持施耐德业务的，而那个时候，显然我们没有把力使到关键点上，这边动用了很多资源，大家也很投入，在国内这个支持平台，但实际上能够给欧洲的，这种实际有效的支持能够产生效益的点很少，这个是一个系统的问题，这个我们当时对这一个问题估计不足，但和施耐德不一样，好的地方，我们在汤姆逊这个项目里面，它整个业务是在一个正常的持续的经营状态，整个公司管理它也有一个很完善的体系，所以任何的公司的决策，它能够比较有效地传递下去，市场的需求信息，也比较有效地能够反馈上来。挑战在于说，你在决定未来的商业模式，决定公司的这种改革项目方面，你必须要把事情做对。 

　　主持人：那今天非常巧，我们在现场也邀请了两家合资公司，TTE和TAMP的两位高管来到了我们的现场，一位是JC，一位是Alain，让我们用掌声欢迎他们两位！我们要邀请他们两位，跟您一块儿来做一个游戏，我们一块儿来看看，在融合的关注点上大家是不是能够取得一致，这是我们请专业人世为我们提供的企业并购之后必须要做的几项融合的工作。首先，是明确整合战略；其次。是要有沟通的愿景；再来，要搭新班子；第四，是稳定客户；第五，是创新文化；第六，是整合管理流程。现在我们请大家都来选择一下，大家认为说，在这个六点当中对于并购之后的企业要做到最好的融合，我们首先要做到的一点是什么？只能选一个最重要的。现在我们现场的各位都已经做答完毕，在我们的JC先生和Alain先生公布他们的答案之前，李先生，您猜测一下他们最看中的是哪一点，他们认为融合工作，我们必须首要要做好的是哪一点。 

　　李东生：我估计他们会和我一样。 

　　主持人：你估计他们会和你一样。那这样，我们先看Alain先生的答案，Alain先生公布的答案是A，他特别关注的是，明确整合战略，要有一个明确的整合战略。好，JC先生的答案，哦，JC先生答案是E，文化的整合，这是他最看中的，李东生先生，在这个环节可以得到50％的满分，那就是50分，因为只猜对了一个答案，他们俩人之间都有分歧。来，李先生来公布一下你的答案。 

　　李东生：我的答案是A。 

　　主持人：李先生的答案是A。 

　　您为什么特别重视A这个答案？ 

　　李东生：其实这个题目挺不好答的，从整个项目整合成功来讲，其实这六项是缺一不可的，但是从工作的顺序来讲，我觉得首先是要明确整合的战略，你要往哪个方向走，你这个方向定了之后，后面的东西才可以往这里使劲，当然JC答的那个也对，因为文化的整合，实际上不管你选择什么样的战略，这种文化整合都是必备的，就是我们TTE做的第一项事情，就是所有的全球经理人，都做一个团队培训的，实际上就是一种文化的整合再加这种明确的战略，两个事情同时在做一个告诉大家我们要往哪里走，另外，让大家有一个很好的沟通和了解。 

　　主持人：刚才您选择的答案和李东生先生是一样的答案，但是原因是不是一样我们来听一听。 

　　Alain：TCL李总裁的长期战略主要是将这两个不同公司各自的长处集中在一个企业里，同时我们面临着一个巨大的挑战，就是TCL和阿尔卡特合并的过程，这也是我选择答案A的理由，如何使这两个部分互补，集其长而不是集其短，是一个非常大的挑战，因为这两个企业都拥有深厚的企业文化，可能在某些时候一方觉得比另一方占理，所以制定明确的整合战略是非常重要的，我和李总的答案是一样的。 

　　主持人：如果还有一个选择的话，你会把哪一点摆在最重要的位置上？ 

　　Alain：如果我可以选择第二个，可能是E。 

　　主持人：E，就是文化的整合。 

　　Alain：文化的整合，对。 

　　主持人：好 我们来看一下JC先生的答案，JC先生刚才选择的答案是E，特别看中文化的整合。 

　　JC：首先，经过TTE公司这几个月的启动工作，我非常赞同李总和Alain先生对答案A的选择我认为TTE中这个战略的制定和明确是非常必要的，但是我认为执行这个战略，首先要进行对文化的整合，这不仅指国家文化之间的融合，中国文化和其他欧美国家文化的融合，也包括两个企业文化之间的融合，指TCL和汤姆逊二者的融合，所以我认为首先必须制定战略，但是E这项内容是首要的，它的实现是整个战略成功的前提。 

　　主持人：有没有感受到在文化的融合方面，给自己带来的一些压力。 

　　JC：我们是来自汤姆逊文化，有我们的方法和程序，而TCL的文化也包含其自身的方法和程序，就TTE的成功来说，建立什么样的文化很重要，答案可能就在合作的途中可以找到，我惟一的压力就是创造出这种新的文化 

　　并迅速地将其实施，这就是我的压力。 

　　主持人：好，谢谢你！ 

　　李东生：在这方面JC确实做得非常好，我第一次见他是在上海，当时正在谈整合计划，公司还没有开始整合，好像还在签正式合同之前，当时JC到上海来见我，我在上海开会，我就问了有关汤姆逊的整个研发的情况和他本人对未来TTE整合的他自己的这种看法，当时他给我的信息是非常积极正面的，他对未来TTE整合、发挥优势，能够创造出新的竞争力非常有信心，他自己也非常对参与这个项目觉得非常兴奋，所以当时他这个态度给我增加很大的信心，在TTE整合之后，JC是第一个把家从法国搬到中国的，在他后面是他的太太，给点掌声。 

　　主持人：刚才我们看到了两位外国朋友的答案，现在我们其他的嘉宾手上也有自己写出的答案，来，我们一块来亮牌，看一看大家的选择和刚才我们场上的选择究竟一样不一样，现在我们看到的任健先生的选择是E，文化整合，然后跟易春雨先生是一样的，来，我们看看这边的四位嘉宾大家的选择，选A的有两位，吴先生和王先生，同样和您一样选择了A，赵民先生选择的是C，要搭新班子，王辉耀先生选择的是B，沟通愿景，这两个是比较特别的一个答案。好，王先生，来，您告诉我们为什么你的选择是B？ 

　　王辉耀：我觉得这六点其实都重要，但是最重要还是要通过沟通来进行，就是现在特别是在中国企业国际化的过程中，沟通是非常重要的环节，不管是管理沟通，还是愿景沟通，还是文化沟通，所以我觉得，所有这一切如果能更好地实施，通过很好的沟通那么就能解决，所以这个是我觉得非常看中的一点。 

　　主持人：听听赵民先生的分析。 

　　赵民：我觉得选A明确整合战略，太虚，选E，文化整合太慢，因为这是一个很长期的事情。 

　　主持人：您走了一条捷径。 

　　赵民：但是两个公司整合以后要产生利润的话，它是一个很短期的行为，因为现在的整合购并，都是两方的股东和董事长在谈，但企业的经营实际上是CEO和总经理在管，所以选择正确的人做这个新的公司的CEO和总裁 

　　以及什么呢，正确的选择双方的人的比例关系，我觉得就是一个非常重要的事情，你可以看到就是很多中日合资的企业在中国成功，它都是有一个非常成功的模式，就是一个职位各方各派一个，然后在某个位置上，有的是中方作主，有的是日方作主，我觉得现在我看到的，中国和外国公司的购并以后的整合，好像还都没有用这种办法 

　　所以我个人认为这个公司整合以后一年半、两年能不能产生赢利，我觉得搭新班子是关键。 

　　主持人：今天我们和李东生先生聊得特别多，我还记得李东生先生刚出现在我们《对话》现场的那一刻手里拿的是这本书，可是整期节目下来这本书都静静地躺在那儿，是不是李东生先生还有没有告诉我们的秘密在这本书里？ 

　　李东生：这是巧合了，这本书是我们最新的一期的动态，我在车上翻一翻就带下来了，这些动态，有几个重要的事项，一个就是，我的一篇讲话，移动通讯我们去年碰到很大的问题，我们前段时间开会在讨论，我们怎么样让这个局面能够扭转过来？这篇讲话在这里登出来了，标题是《上下同心 共渡危艰 重振雄风》，当然也有和我们这个节目有关系的，《佛光下的激情岁月》，内容原来是讲，我们在泰国分公司的创业过程，里面内容我看了我非常感动，我们的员工去泰国的一些边远的州府，去推广我们的产品，他们是坐了那些叫嘟嘟车，我是没有机会坐了，他讲什么叫嘟嘟车呢？那个车是不关门的，到站也不停的，开慢一点，你赶紧地跳下去，到站下车你也赶紧地跳下来，这个车我在印度看过，在泰国我还没看过，在泰国也有嘟嘟车，因为泰国我到曼谷可能好一点，下面的州府有嘟嘟车，后来我听说越南也是有，他们就在这么样艰苦的环境下去推广我们的业务，所以我想在前段时间我和一个日本的企业主管交流，他就很感叹，他说，日本企业那一代人创业的时候他们很艰难，到很艰苦的地方去打拼，到中国，当时很艰苦，也到过印度，到印度尼西亚，到非洲，他说现在这些人都慢慢没有这种精神了，现在日本企业的这一代，新的一代人不太愿意去一些，就是发展中国家、落后国家工作，他说好多人都是已经是五六十岁的人，但是中国企业我们在创立就是在走了这一条路，我们的主管放弃在国内的这种事业的这种比较好的这种工作环境，到一个新的领域去创业，也是非常地艰难的。 

　　主持人：我相信每一本杂志当中记录的可能都是TCL国际化不同阶段的一个侧面，现在回望这条国际化之路，您最想和大家和我们所有的中国企业家分享的经验和教训是什么？ 

　　李东生：我觉得国际化是中国企业必由之路，未来面对经济全球化，我们一定要加快我们国际化的进程，中国企业才会有更大的发展的空间，主动地进行国际化，比今后被动地走出去可能要更好一些，所以在这一个阶段，要大胆地、勇敢地迈出这第一步，但另一个方面，国际化是一个新的挑战，我们在这个路程中，一定是要更多的谨慎，要做自己力所能及的事情，要一步一步地往上走，每一步踏实了才迈第二步，迈得太快会有危险。 

　　主持人：我非常同意您刚才的观点，确实国际化的征程是充满了艰辛、充满了坎坷的，我相信我们大家都有一个共同的愿望，就是希望像TCL这样的中国企业的国际化过程当中我们最终是先驱而不是先烈。节目结束之前我想到了杰克·韦尔奇先生说过的一句话，他说“那些坐在会议室里轻轻松松地来划分市场份额的人一定要记住，未来这块大蛋糕有一半是属于中国的。”在当今的中国一些闻所未闻的公司十年之后可能会以巨无霸的身份出现在我们的面前，今天和李东生先生的这番对话让我们真切地看到，一家渴望成长成为巨无霸的中国企业做出的种种努力，不管未来胜出的是不是李东生，我想对于这样的企业、这样的人，在这样的时代，做出了这样的努力，我们都应该送上我们最真诚的祝福和深深的敬意。