李焜耀商道：放下问题与拿起问题

　　从明基的表现来看，李焜耀已经超越了他的老师“台湾IT教父”施振荣，2003年，明基实现销售额36亿美元，包括友达光电等在内的整个明基集团实现营业额70亿美元，而整个宏碁集团的2003年的营业额只有1662亿元新台币（约合52亿美元）。
　　从目前的情况来看，明基已经是全球第三大TFT－LCD业者，也是全球第六大手机制造商。“标杆一定是索尼和三星”，在李焜耀看来宏碁已经不是明基的学习榜样，而对于三星，就算是一些小的细节，李焜耀也注意到了，“三星在美国市场用的是在美国出生的韩国人，这样才能更好地了解美国市场”，明基也开始在海外聘用一些在海外出生的华人来开拓当地市场。
　　在2003年年底巨资赞助欧洲杯之后，明基今年的营销费用进一步上升到100亿元新台币，也就是在明基的强势营销下，明基2003年的欧洲市场销售额增长了250％，这个增长速度已经远远超过了三星和索尼。
　　随着明基自有品牌的慢慢崛起，超越三星或者索尼对于李焜耀来说需要的只是时间，“机会一定有”，李焜耀说。

　　“他是一个无法拒绝人的人”

　　记者：你跟随施振荣先生27年，他给你印象最深刻的是什么？
　　李焜耀：我跟他沟通很多，他是一个无法拒绝人的人。他觉得不行就不回答，一般不会说这样不行、那样不行的话，大部分时间都很难看到施振荣先生发脾气，他是一个厚道、老实的人。
　　他的优点主要是宽容和大度。人才都是比较难管的，好的人才一般都是想法很多、要求很多的，有才就会有脾气。他对人才的爱护和对技术的支持，我觉得都做得很好。
　　他特别注重人和，我想也是有利有弊：有很多人愿意跟他做事情，也有很多做不了事情的人也长在组织里面。
　　记者：施说自己是一个很好的探矿者，但是并不是很好的挖矿者。
　　李焜耀：这跟他的宽厚性格相关，也跟他太早做董事长相关。施先生很早就担任管理职务，没有机会深入做技术，他是探到好的东西就交给其他人去做，自己再去探其他的。全世界的企业家中比尔·盖茨算是比较特别，技术上的东西到现在也没有放弃。
　　记者：施在企业经营的过程中也遭遇了几次大的危机，你对此有何评价？
　　李焜耀：我觉得有部分原因是施先生经营方法不够。他30岁不到的时候就开始做董事长，做创业者都很孤独，所以他就去找IBM、HP的高级主管来宏碁上班，当时还去找了在IBM中职位最高的华人刘英武（当时主管IBM的软件部门），他希望能够吸收这些公司的特长。
　　但他们过来之后文化冲突很厉害，同我们这些在宏碁做了10多年的人冲突很厉害，施先生希望能够借鉴国外公司的经验，吸收他们的管理，事实上并没有带来足够多的好处。
　　在国外大公司工作的人，是要靠很多人才能做事情。比如IBM，它的系统构建很严密，你只要做一个点上的事情就可以了。而宏碁当时还缺很多东西，所以他们来了也不一定做得好。
　　记者：你跟施的管理风格有何不同？李焜耀：施先生在20多岁开始创业的时候就一直是董事长，没有更多时间到一线工作，基础的历练就很少；而我历练的时候很多，做过研发，管过生产。
　　我的个性现在还是很强的，我很难忍受灰色地带。觉得该沟通的就沟通，不能沟通的就找其他的办法，实在不行就摊牌，总之是一定要解决。而施先生是碰到问题就先放着。
　　记者：在施看来，公司里最重要的是员工，你怎么看？
　　李焜耀：施先生其实后来也有修正，原来过分强调员工。我们现在都是上市公司，股东都有几万人，很多外国基金也在参与投资，所以要平衡。从我来说客户一定是第一的，只有做好了客户的工作才能有办法去回馈给员工和股东，员工和股东很难说是谁先谁后。
　　记者：台湾的儒家文化保留得很好，这对你有什么影响？
　　李焜耀：东方文化主要是中庸之道，很多事情都不能过分追求极端。而在西方企业家中，从企业的经营方法来看，我还是比较佩服只争第一、第二的杰克·韦尔奇，在大型企业的经营和人才的培养这些方面他都是典范，他在GE做了26年，他也知道怎么去满足资本市场。我也见过很多GE的主管，他们的能力和诚信都是相当好的。

　　“做手机和液晶他都是怕怕的”

　　记者：从明基和友达光电的成功来看，你国际化要素组合的能力非常强。
　　李焜耀：我早期在公司里从技术的角度对市场、对使用者的行为都比较好奇，所以就看了很多书，最近我还在看很多中亚的书。然后不懂就问，这样就知道哪些路径是不能走的。
　　还有用人是很重要的。坦白地说：很多董事长很孤独，最大的问题是增长自己的人脉。但我不懂就多问。
　　记者：从友达光电的发展来看，当时做这样的投资决策是很冒险的。
　　李焜耀：通常有5到6分的成熟条件就可以开始做了，很多事情没办法在当时想得那么清楚，事实上我也没有把握液晶和手机能够做到那么大的规模。
　　记者：这是否也是你跟施的一个区别？李焜耀：其实我们说要做手机和液晶他都是怕怕的，提醒我们一定要小心。赌的成分一定是有的，但是我们都估算好，不会拖垮公司。这个是不断的学习过程，什么事情都弄清楚了再做，那样会太慢了。
　　记者：从一开始工作到现在，明基国际化的架构搭建好了吗？
　　李焜耀：我觉得最难的就是国际观，要从一个中国人的公司转变为一个世界性的公司，这不是很容易的事情。现在很多华人在美国念大学，这对我们而言是一个机会，三星就用了很多在美国出生长大的韩国人。打破这个国际化的围墙之后，外面就是一个大的市场。顾建兵