联想三代CEO的接力与演进

　　联想已经走过了20年，这20年正是中国改革开放的20年，联想与时代俱进，其发展历程是中国企业成长、成熟并走向国际化的一个典型样本，从侧面映射出中国经济变迁的轨迹。
　　柳传志、杨元庆、史蒂芬·沃德代表了联想三个不同的发展阶段，柳传志是创业的一代，杨元庆是传承的一代，而史蒂芬·沃德则是国际化的一代。他们的转型与决策、他们的心路历程在很大程度上反映着时代的特色。
　　联想20岁的年轮上已经刻上了走向成熟的轨迹：在和国外规模企业争夺pc市场的竞争中，在亚太市场和中国市场都取得第一的位置；为高技术产业探索了道路；在大股东中国科学院的支持下，联想实行了在控股公司层面的股份制改造，使员工持股，以购买的方式持有了35％的股份；2001年，管理层实现了稳定交接班；2004年末，并购ibmpc业务。
　　联想三代传承的是同一个梦想：将联想做成一个真正的世界品牌。
　　柳传志：缔造“长城”的人
　　许多企业的核心竞争力是与生俱来的，就像比尔·盖茨从一开始就是微软的核心竞争力。对企业来讲，企业的最高领导人就是它的核心竞争力之一。
　　柳传志使联想成为中国的联想，然后又将它变成一个国际化的联想。柳传志最大的贡献也许不是联想的过去和未来，而是他所培育的具有中国特色的企业文化与企业典范。
　　联想是特殊的国有民营体制，这种体制反映在股权结构改革上。股权结构特殊，却合情合理：国家占大头（65％）、经营人员占小头（35％），而在35％中，更是多次民主评议，反复调整比例，最后大家做到爱祖国、爱联想、爱自己。
　　在产权改革的过程中，柳传志深感政策环境的重要性，他在北大国际mba班的一次演讲中解释了联想产权的问题：处在社会主义初级阶段的中国，企业对发展环境的要求过高是为难了政府，而在纯国有体制的环境下，要求高技术企业超常规发展，又实在为难了企业。
　　柳传志认为，联想的核心竞争力是它有一个非常好的管理基础，有一个不断产生新东西的体制。他提出了管理三要素：“建班子，定战略，带队伍”。
　　柳传志表示，联想一切做法都有法可循，我们的班子怎么建成？第一把手怎么自律？助手和第一把手发生矛盾以后怎么处理……都有一套办法。应该特别强调两点：第一点，这些规范本身都是大家反复讨论过的，上下级之间反复沟通才能制订，这样做起来才有基础；第二点，所有规则，所有人都要遵守，无一例外，这就是平等。
　　一个优秀的企业带头人一定要培养好自己的接班人。柳传志对接班人的培养可谓用心良苦，他在56岁的时候就把联想总裁的位置让出去了。
　　在联想20周年纪念大会上，柳传志表示：“当我从联想总裁的位置退下来的时候，最想做的一件事，就是通过对企业管理实践的探索，来验证我们对选人、用人、培养人的体会。把我们选中的年轻人放在领军人物的位置上，由他们和我们共同选择行业，我们则代表股东———联想控股进行投资，用‘高举高打’的方式不断进入全新的业务领域，最终培养出我们进入多元化产业发展的能力。”
　　联想管理层的稳定交接班，解决了束缚中国本土企业持续发展的瓶颈之一，为联想的长远发展奠定了扎实的基础。
　　在联想国际化的道路上，柳传志又作出了新的尝试。在并购ibmpc的协议上，是柳传志签的字，他仍旧是联想的舵手。
　　联想并购ibmpc，在it业内上演了一幕寻常百姓迎娶豪门女。柳传志认为，联想做了三年多元化道路，效果不太好，国际化是一次重新的复盘。从根本上讲是一个上市公司要满足股东的利润持续增长要求的时候，受到了限制，企业要突破到一个更大的领域去寻找发展空间。
　　柳传志企业领袖的魅力依然鼓励着联想前进，联想过去相当于在亚运会上夺得了金牌，现在要在奥运会上夺得金牌。也许，时间会改变许多东西，但是这位it英雄依旧会深刻地影响联想人的性格。
　　杨元庆：探索与踌躇
　　2001年，老帅柳传志将联想集团ceo的帅印交到杨元庆的手中，联想集团自此从“柳传志时代”进入了“杨元庆时代”。杨元庆选择了转型。他改变了企业的内部结构，由原来的按产品划分事业部，变为按客户划分业务群组。他向全国的企业推销联想的企业信息化服务，因为这里面发展空间诱人。
　　转型刚刚开始，杨元庆已经感受到了压力。有服务的意识是一回事，是否有服务的能力则是另一回事。
　　杨元庆曾对员工说过：“会议的时间所剩无几，我只能征询大家的意见，后来用10分钟的时间把内容讲完。这和我们的转型一样，可能你制造了1小时的产品，但市场需要的是10分钟，把1小时压缩为10分钟，而不是硬推销给顾客，这正是服务能力的体现。”
　　转型中的痛楚，联想还要花时间去适应。但戴尔、ibm等国外品牌和方正等对手当然不会给杨元庆太多的时间。
　　在世界it产业的大浪淘沙中，杨元庆和联想集团积极与这个大浪潮里站在风口浪尖的国际公司同行为伍。这包括在互联网门户热火朝天的时候，联想集团与aol携手合作；在电讯网络如火如荼时，联想宣称要与电讯盈科合作。
　　联想在努力地走向世界，于是有了收购ibmpc业务的大胆创举。可能是因为这次花钱是花在了自己最擅长的pc领域，杨元庆显得更加自信与大胆。联想集团愿意背负5亿美元巨额负债，解决1万多名美国人就业，让出18.9％的股份，支付数亿美元资金，再出让诸多董事局席位和总部基地，都是为了在联想最熟悉的阵地上搏击一番。
　　这一次，杨元庆仍然希望站到世界公司的队伍里去。杨元庆非常清楚，他说“这样的并购绝无仅有，整合的难度相当之大，如何保留客户，激励员工，如何实现协同，如何进入新市场，都将是摆在新公司面前的一道又一道坎。”尽快开辟欧美市场，需要高屋建瓴、深思熟虑才能制定战略，只有熟悉欧美市场运作的人才能办得到，借用ibm的力量开拓欧美市场，这是捷径。
　　为此杨元庆本人不惜用了三个词语来向美国ceo沃德表达诚意，即“坦诚”、“尊重”、“妥协”。前两个词是杨元庆表明自己和联想集团是懂得用国际方式与国际伙伴友好相处的。然而，最后一个词对于杨元庆来说，则有点“舍身取义”的味道，因为杨元庆的天性是倔强、不妥协，此次他能主动表达“妥协”诚意，其突破非同寻常。
　　史蒂芬·沃德：“联想”未来
　　新联想确定了基本人事框架，在ibm公司任职26年的资深副总裁史蒂芬·沃德将出任ceo职位，而杨元庆则出任董事局主席。
　　这个“新”人让人眼前一亮，没有这位老将的压阵，不要说国际化的成功与否，恐怕连美国员工和国外摊子的维持，短期内都是问题。但是，无论对联想，还是对中国其他企业而言，聘请一位外国人担任ceo，这都是头一遭。
　　就个人经历而言，让联想相信沃德能够担当此重任的可能不外乎两点。首先，沃德在ibm的个人系统事业部供职6年，对个人电脑相关业务和渠道非常熟悉。其次，沃德能游刃有余地应对不同文化背景的顾客和上下游合作企业。他曾经在上世纪90年代初执掌ibm全球工业企业部，负责为汽车、航空、国防、电子、石油化工等行业的成千上万客户提供ibm电子商务解决方案的营销和服务。
　　史蒂芬·沃德对于联想未来的命运将起到至关重要的作用，他将如何进行联想与ibm的整合？如何带领联想以跨国企业的姿态去运作？他是否会利用优势攫取更大的权力？是否能在中国的大股东面前保守一个职业经理人的规则？
　　柳传志给了沃德很高的评价。在他眼中，沃德有清晰的思路，并且非常乐于沟通，他并不是把这个位子当作个差事，而是渴望与第一、二名（戴尔与惠普）争个高低。据柳传志透露，杨元庆与沃德接触下来感觉沟通得很顺畅。
　　史蒂芬·沃德对新联想充满了信心，他公开表示：联想与ibm的pc合作是因为ibm在全球大型企业的市场做得非常好，而联想在小企业的业务方面做得非常好，并且在消费者的市场上取得了极大的成就，我们把ibm和联想的优势结合起来，能够得到一个非常强大的组合。
　　联想带给中国企业的“联想”
　　产权问题是国有企业无法绕过的难关，现实中已经出现了公有死包、公产私营、公有死用、公产私分的现象，难怪，一时间激起“国资流失之辩”。但是，联想合情合理地解决了产权问题，实现了国有与民营的有机融合，树立了国有企业产权股份化的典范。
　　核心技术空心之痛仍然是制约中国科技性企业发展的瓶颈之一。
　　从2000年开始，联想的目标是转型———高科技的、服务的、国际化的。几年来，虽然始终没有达到目标，但联想几乎是中国pc惟一赚钱的企业。并购ibmpc后的新联想几乎放弃了“高科技的、服务的、国际化的”的提法，专注pc，不能不说，这需要巨大勇气。
　　企业领导者的顺利交接是企业长远发展的大事，联想的顺利交接班树立了一个企业传承的鲜活样本，让人感到一股“吹面不寒杨柳风”的气息。
　　杭州娃哈哈集团董事长兼总经理宗庆后做客央视《对话》，在谈到接班人问题时十分谨慎：“如果我在位的时候说谁是接班人，那么他绝对接不了班，慢慢给他培养，逐步培养他的威信，自然而然形成，这样他就能顺利接班。”
　　中国经济研究院常务副主任宁向东表示：“如果走联想的道路，我觉得是一个最好结果，但是这个比较难。我认为中国企业有一个误区，就是英雄企业，企业的价值往往集中在某一个领袖身上，很多企业是一个人说了算，企业的发展跟一个人的发展有很大的关系。我觉得应该培养一个英雄团队，这样领导者既能够对内把所有的职能部门组合起来，同时又能够带领整个团队，实现商业模式的创新。”