索尼青春常在的秘密(二)

资料来源：今日国际贸易商讯

作者：高炜 侯雪莲

　　重新梳理价值链

　　由于商业竞争的日趋激烈，利润空间已经越来越有限。近年来索尼的销售额虽然持续攀升，但是利润率却有不断下降的趋势。1999财年，索尼的利润率是1.7%，这几乎是索尼历史上最低的利润率。当然日元坚挺是一方面的原因，但丰田公司却在同样的情况下公布了惊人的利润，丰田是如何做到的呢？其中一个方法就是通过网络销售汽车、汽车保险，甚至通过网络来验车。

　　有鉴于此，索尼公司一方面采用新的“一对一”的市场营销模式拓展市场，另一方面则大力提高利润率，而这些都要靠网络手段来实现。如今，索尼正致力于通过强化产品研发和扩展电子设备的网络连接性，提高其电子业务的利润率。该网络的实现将进一步强化“四项网关产品策略”——将电子、游戏、网络和通讯业务整合在一起。

　　2001年3月，索尼宣布，面向即将于2005年到来的宽带网络社会，索尼将致力于向“个人宽带网解决方案公司”转型，目标是要成为宽频时代的综合娱乐公司，而AV与IT相结合的硬件产品以及索尼音乐、电影和游戏，无疑为转型提供了可能性。

　　硬件和内容产品以及硬件和内容之间的服务是索尼的商业经营核心。除了产品和内容的服务，索尼正在发展面向个人的金融服务，索尼生命保险公司已经开始通过互联网进行直接销售。索尼在日本的网络银行很快将开始运作。在这些核心金融服务之上，索尼计划运用其无接触IC卡技术建立全球性的结算系统，为网上销售提供金融服务。

　　资源向成长领域集中

　　为将业务进行整合，去年索尼重建了组织架构：集团总部成为制定整个集团发展策略的“全球业务管理中心”，中心将通过战略性地整合整体资源和五大业务领域的业务活动来增强集团整体的价值。同时，将发挥智囊团的作用提出整体战略构想，以创造集团新的价值，这将包括新创立的战略平台和战略研究院。

　　近年来，索尼核心的电子业务在AV/IT融合以及网络关联产品领域取得了飞速发展。为使这种趋势在宽带网时代加速发展，索尼将在新成立的“电子总部”中整合所有电子、游戏、互联网及通讯服务业务。索尼预期，在宽带网时代，游戏和互联网、通讯服务将与电子硬件产品紧密结合。现在以产品类别划分的五家网络分公司将重组为七家以“解决方案”为特点的分公司。所有的资源都将向成长领域集中，在“系统整合、管理分散”管理体制下，各网络分公司中的下属公司将拥有更大权力。

　　在公司“四大网关产品”策略指引下，索尼已经建立了电子硬件和网络连接的基础。对索尼来说，宽带网关键网关产品包括数字电视和机顶盒、手机和PDA、先进的VAIO电脑以及PlayStation游戏机，下一个目标将会是开发适应在线网络条件下具备互动交流功能的硬件产品，目的是产生一大批相互紧密相连并可联网的电子设备，重点将放在移动设备和家庭网络产品开发上。

　　管理：为股东创造价值

　　1993年底，索尼开始打破事业总部制，改为分公司制，赋予分公司经理更大的权力，更充裕的资金，当然还有更大的责任。这次机构改革使索尼的组织结构变得更加简单了。

　　从去年开始，索尼已经实行了“价值创造型管理”，也就是通过评定你为股东创造多少价值来衡量你为公司做的贡献。索尼开始认同“企业存在应该为股东创造价值”这一观念。为此，索尼引入了经济增加值(EVA)的概念，从2000财年开始，索尼董事和高级执行官的部分报酬开始与EVA挂钩。

　　为尽快培养选拔包括未来的社长候补在内的干部，索尼进行了大刀阔斧的人事制度改革。该公司将从全球约18万名的集团职员中以30多岁及40多岁的职员为中心选拔约500名作为下一代干部候选人，并由经营首脑亲自决定工作调动及培训方案。该公司还正在考虑在不远的将来任命40多岁的社长。

（全文完）